Dolce Business – Episodio 2

1. Il metodo di Michael Schumacher
2. Alberto Barbiero: come costruire il proprio modello di business
3. Come costruire il proprio “modello di successo”: il modello di Alexander Osterwalder
4. Le 3 variabili del modello di business
5. Luca Scarcella: da un piccolo forno di paese a 3 panifici a Torino
6. L’analisi di fattibilità del proprio business
7. I 5 pilastri del business plan

Giacomo Pini dà il via al secondo episodio del podcast di Corman con una metafora d’effetto: racconta del metodo di Michael Schumacher, il quale individuava per ogni circuito il settore in cui riusciva ad essere più veloce, in modo da dare il massimo in quel tratto di pista. Così facendo, riusciva sempre ad ottenere tempi sul giro molto veloci, senza prendere rischi inutili nelle parti più ostiche del percorso. La strategia di Schumacher può essere riportata al mondo imprenditoriale: va individuato il proprio vantaggio competitivo e vanno concentrate le proprie risorse su quello. Bisogna, cioè, imperniare il proprio modello di business sul settore in cui ci si vuole specializzare, applicando poi l’analisi di fattibilità per stabilire quale modello adottare per la propria impresa.

Alberto Barbiero, titolare insieme alla moglie Beatrice Busatta della pasticceria “Babu – Dolce e salato” di Vicenza, racconta come l’accuratezza dei dettagli presenti nel loro business plan sia stata vincente per ottenere i finanziamenti necessari in banca.

Il business plan da loro redatto era incentrato sul cliente, un aspetto vincente come abbiamo già anticipato nel primo episodio del podcast di Corman. Raccontava precisamente come sarebbe stato venduto il loro prodotto, considerando attentamente il tipo di cliente a cui si rivolgeva l’attività.

Alberto segnala le domande a cui è importante rispondere con il proprio business plan:

Per costruire il proprio “modello di successo”, come indicato da Alberto, si può adottare il metodo proposto dall’esperto di marketing Alexander Osterwalder, il quale suggerisce che ogni azienda presenta nove componenti. Tra queste, potremo poi selezionare quella su cui concentrarci, seguendo il “metodo di Schumacher” accennato prima.

• PROPOSTA DI VALORE, ossia l’insieme dei benefici che un’impresa promette alla propria clientela, con l’obiettivo di soddisfare i bisogni e giustificarne il prezzo.
• SEGMENTI DI CLIENTELA, cioè coloro ai quali ci rivolgiamo con la nostra proposta.
• RELAZIONE CON I CLIENTI, perché il passaparola positivo vale più di qualsiasi pubblicità, quindi è fondamentale far sentire il cliente compreso e coccolato, prima e dopo l’acquisto.
• COMUNICAZIONE, un aspetto che approfondiremo nel quinto episodio e con il quale intendiamo l’insieme delle attività che ci permettono di raggiungere i clienti.
• “FLUSSI DI RICAVI”, cioè come e quanto denaro entra in azienda sulla base della nostra offerta di mercato, che dipende anche dalla percezione di valore che abbiamo saputo generare.
• COSTI, che vanno analizzati a seconda delle loro aree di destinazione, per permetterci di gestirli e ottimizzarli al meglio.
• ATTIVITA’ CHIAVE, imprescindibili per trasformare le risorse in valore, generando profitti, ma anche per fidelizzare e ampliare la clientela.
• PARTNERSHIP, molto utili per il flusso di attività e i costi, per ridurre i rischi d’impresa e per acquisire risorse esterne, creando così ulteriore valore aggiunto.

Il modello di business cambia a seconda del tipo di attività:

1) NUOVA IDEA DI IMPRESA

Se si avvia una nuova impresa, il punto di partenza è l’idea, che però non può prescindere da conoscenze precise su target, mercato di riferimento e capacità dell’impresa di concretizzare l’idea stessa. L’originalità non basta: bisogna saper mantenere alto l’interesse per la propria attività nel tempo. In sintesi, le caratteristiche di un’idea di business innovativa sono:

• Unicità
• Replicabilità
• Sostenibilità e longevità
• Coerenza (fare una promessa che può essere mantenuta dall’impresa così come è organizzata, con le risorse a disposizione o con altre che vanno considerate ed integrate).

2) IL FRANCHISING

Se si sceglie di acquisire un modello di franchising, le regole cambiano: tra i vantaggi, il fatto che l’attività richieda un investimento più contenuto e che gli utili sulle singole vendite siano pianificati. Tra gli svantaggi, il fatto di dover accettare condizioni piuttosto rigide e non modificabili, con una scarsa autonomia dal punto di vista decisionale e margini di utile generalmente più bassi.

3) RILANCIO DI UN’ATTIVITA’ ESISTENTE

La terza possibilità è quella del restyling di un’attività. La regola principale in ogni caso è: nessuna improvvisazione! Riqualificare un’impresa richiede un business plan molto attento e rigoroso. Ci si deve chiedere innanzitutto “perché si vuole cambiare?”. Da questa domanda, scaturiranno:

• la definizione della clientela target;
• le condizioni strutturali dell’attività;
• l’offerta attuale e i cambiamenti che si desiderano fare;
• la coerenza tra i vantaggi auspicabili e l’entità dell’investimento.

Luca Scarcella, panificatore che ha iniziato la propria carriera da un piccolo panificio di un paese e oggi è titolare di tre panifici a Torino, racconta la propria esperienza da imprenditore nel mondo della panificazione: non avendo preparato un business plan, all’inizio della propria attività rischiò il fallimento. Poi ha rivoluzionato il proprio modo di vedere il pane: facendo corsi, con una maggiore ricercatezza degli ingredienti utilizzati (usando lievito madre e farina macinata pietra), scegliendo di proporre il formato del “pane da kg” – allora poco diffuso, si parla di tredici anni fa. All’inizio la proposta non venne apprezzata dai clienti, che preferivano formati più contenuti, ma Luca ha continuato a investire in formazione e attrezzature, impegnandosi ancora di più per proporre un prodotto di valore, con una gestione attenta del conto economico e grande cura nella comunicazione: questa l’idea vincente che lo ha portato ad aprire tre punti vendita.

Il modello di business permette di capire meglio lo scenario in cui collocare la propria impresa. Lo step successivo è quello dell’analisi di fattibilità, che permette di:

• capire meglio l’identità che si vuole dare alla propria impresa, scrivendo sinteticamente quali elementi ne formeranno il carattere;
• individuare le risorse necessarie;
• determinare una prima ipotesi di sviluppo economico dell’impresa, stabilendo degli obiettivi temporali;
• presentare, se necessario, il piano per ottenere finanziamenti o attivare partnership;
• stabilire quali sono i punti di forza che determineranno lo sviluppo anche futuro dell’impresa.

Stabilito il modello di business, completata l’analisi di fattibilità, non resta che redigere il business plan. È come raccontare una storia: si inizia presentando il contesto e la situazione di partenza, introducendo i protagonisti e il loro ruolo. Poi si passa alle tappe che condurranno allo sviluppo dell’impresa, comprese le possibili difficoltà.

Il business plan deve essere dettagliato ma conciso e comprendere le seguenti informazioni:

1) IDEA DI BUSINESS

L’idea è racchiusa nella risposta a questa domanda: “quale offerta vogliamo proporre ai nostri clienti?”

2) POTENZIALE DI MERCATO

L’analisi di mercato deve comprendere:

• lo scenario nel quale andiamo ad operare (in che quartiere, con quali altre attività in zona…);
• il target, cioè i frequentatori della zona: chi sono, come ragionano, come scelgono. Per raccogliere queste informazioni, si possono fare delle interviste, parlando con negozianti e professionisti della zona;
• la concorrenza presente e futura della zona.

Il consiglio fondamentale è: guardati bene intorno, informati sulle dinamiche commerciali nell’area in cui avvierai la tua attività.

3) PIANO STRATEGICO

Il piano strategico dell’attività dovrà quindi tenere conto delle informazioni precedenti e sviluppare proposte di azione in ciascun ambito.

4) RISORSE UMANE

Tutte le attività hanno bisogno di personale esperto che dia concretezza al piano strategico, va quindi fatta un’analisi della manodopera necessaria e delle competenze da ricercare. Ce ne occuperemo più approfonditamente nel sesto episodio.

5) PIANO FINANZIARIO

Esso deve contenere una stima per i prossimi 5 anni di ricavi, costi, tassi di crescita, indicatori di performance, dai quali dipende il tempo necessario a rientrare degli investimenti fatti. Tutto ciò, tenendo conto dei principali rischi e alla luce delle possibilità di finanziamento, permetterà di fare un piano operativo: decidere, cioè, come rendere concreto, nelle modalità e nei tempi, quanto ci siamo preposti.

“Dolce Business – Gestire con successo una pasticceria o un panificio” è il podcast Corman – realizzato in collaborazione con CAST Alimenti e AudioFood e condotto da Giacomo Pini, consulente e formatore esperto di strategia, management e marketing nel foodservice – che analizza e fornisce utili spunti per una gestione imprenditoriale efficiente, sostenibile e che garantisca una buona redditività.